Хороший менеджер — это универсальный солдат, который знает все тонкости рабочего процесса и готов руководить, направлять, обучать и мотивировать персонал. Каждый может стать хорошим менеджером, но это тяжелая работа, постоянный процесс.
Качества руководителя
Одним из самых важных ассоциаций в современном мире является «скорость»: все сферы жизни и бизнеса движутся и меняются все быстрее, а с помощью технологий — еще быстрее, чем когда-либо. По мере изменения рынков и глобальных тенденций меняются и преобладающие характеристики менеджмента, соответствующие навыки и эффективные системы управления.
Опросы ведущих экспертов и руководителей предприятий показывают общую картину: около половины из них не могут предсказать ситуацию более чем на три года, потому что все меняется так быстро. Это дает понять: во времена быстрых перемен важны не «абсолютные» знания, а способность «быстро воспринимать», то есть узнавать новое, распознавать закономерности и правильно на них реагировать, развивать независимое и критическое мышление и эмпатию.
Многие эксперты (в том числе Александр Гапоненко, кандидат экономических наук, директор программы DBA в IBA RANEPA) подчеркивают первостепенное значение «мягких навыков» среди компетенций успешного менеджера: гибкость, способность «сопереживать» своим сотрудникам и действительно вовлекать их в процесс, культивировать системное мышление и быстро распознавать закономерности, эмоциональный интеллект и способность давать конструктивную обратную связь.
Кто такой руководитель?
Хорошо известно, что лидерами обычно не рождаются, а становятся (хотя в первые годы жизни ребенка очень успешно ведут родители, но сейчас мы говорим о другом). Не сразу понятно, какими качествами должен обладать менеджер при первом назначении. Как следствие, многие люди накапливают свою личную коллекцию «граблей», на которые они наступили в первые месяцы (а для некоторых и годы) работы в качестве директора. Независимо от того, сколько теоретической подготовки вы прошли в начале своей карьеры, все совершают ошибки на этом пути; не бывает идеальных лидеров «от рождения». Важно лишь постепенно систематизировать накопленный опыт и каждую ошибку записывать в свой виртуальный файл в личный свод правил, а затем не повторять ее.
Некоторые люди более успешны в этом, чем другие, но, к сожалению, есть и менее успешные. Существуют определенные характеристики и качества, отвечающие за степень прогресса управленческих навыков и управленческих способностей конкретного человека, о которых мы поговорим в этой статье.
Качества предпринимателя, как и качества любого руководителя, можно разделить на три основные категории: личные, профессиональные и деловые. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно и подумаем, какие факторы можно отнести к сильным сторонам менеджера.
Личные качества руководителя
Позиция менеджера — это не просто «занятая иерархия» и набор функций, а прежде всего определенный алгоритм и механизм мышления, особенно со стратегической и системной ориентацией).
Личные качества, помноженные на опыт, в значительной степени отражают все более важные soft skills как в современном менеджменте, так и в рядовых работниках. Для менеджера этот набор качеств выражается, прежде всего, в различных «компетенциях» и «навыках»: умение строить здоровые и соответствующие развитию отношения с командой, умение развивать свои навыки налаживания контактов и ведения переговоров, умение извлекать главное из огромного потока информации и быть гибким в своих решениях перед лицом меняющихся обстоятельств и т.д.
Это также наличие определенных личностных качеств (и их взаимосвязь), которые позволят вам наладить эффективную коммуникацию между подчиненными, между соответствующими отделами и, конечно, между вами и вашими сотрудниками. Согласитесь, ситуация не кажется здоровой, когда у сотрудников прекрасные отношения друг с другом и с другими отделами, но указания их непосредственного руководителя выполняются с разной степенью успеха или только понарошку. Мы намеренно упоминаем эту ситуацию в блоке личных качеств, потому что уже Сунь-Цзы в «Искусстве войны» сказал: «Управляй из каждой точки». То есть степень выполнения подчиненными (и не только ими) поставленных перед ними задач определяется не набором правил, а в первую очередь способностями лидера влиять невербально, наличием определенной харизмы.
Одним словом, важные личностные качества менеджера (то же самое относится и к качествам предпринимателя) — это определенный комплекс черт личности, его морально-психологические характеристики, которые во многом определяют стиль управления. Давайте рассмотрим некоторые примеры черт, которые относятся к блоку черт личности:
- Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
- Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
- Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
- Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
- Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.
Жесткое и мягкое лидерство
Каждый руководитель должен выбрать один из стилей управления (иногда сознательно, но часто интуитивно — личный стиль управления). Это решение также может быть обусловлено общей политикой компании. Давайте проанализируем различия между мягким и жестким стилем:
Мягкое лидерство
Мягкий» стиль предполагает отсутствие или минимальное регулирование, а управление обычно либеральное. Политика в отношении сотрудников в основном касается развития и продвижения сотрудников, с акцентом на так называемые «человеческие ценности». Однако следует отметить, что недостатком «мягкого» управления, обусловленного нечеткостью границ и определений в построении рабочего процесса, является большая неопределенность и сложность мобилизации во время кризиса или повышенной активности конкурирующих компаний. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, метриками и их значениями (и, соответственно, у сотрудников часто возникает соблазн объяснить недостижение целей внешними факторами и, например, попросить руководителя скорректировать цель).
Практика показывает, что «мягкий» стиль руководства менеджеров распространен в небольших компаниях (до 30 сотрудников) и что по мере роста компании происходит естественный и необходимый переход к более жестким моделям лидерства и мерам по управлению человеческими ресурсами для обеспечения устойчивости на рынке.
Жесткое лидерство
Название стиля управления происходит, прежде всего, от четкости, измеримости и ясности (или «жесткости») поставленных целей. Другими словами, «жесткое» управление — это модель управления, ориентированная на результат: поставленные цели и KPI не подлежат изменению в течение прогнозного периода. Задания менеджеров принимаются к исполнению и не интерпретируются в «свободном стиле» (однако менеджер также должен максимально точно сформулировать задание и ожидаемый результат, для чего чаще всего используется система SMART). Строгий стиль руководства также гораздо более систематичен.
Во времена резких изменений на рынке, кризисов различного рода или вспышек деятельности конкурирующих компаний (представляющих реальную или потенциальную угрозу) жесткое лидерство позволяет быстро мобилизоваться. И чем критичнее ситуация, тем более авторитарной должна быть система управления, чтобы успешно преодолеть текущий «пик». Более того, для российской деловой практики характерна жесткая командная структура с достаточно четкими иерархическими линиями и целями.
Следует помнить, что нередко компании имеют смешанный стиль в разных пропорциях, в то время как в «абсолютных ипостасях» стиль — скорее исключение. Кроме того, в рамках одной компании, при одинаковом составе рабочей силы, стиль руководства может меняться в зависимости от ситуации. Или лидер может применять разные стили руководства к разным сотрудникам, что также часто оправдывается результатами и, при правильном применении, отмечает высокий уровень лидерской компетентности руководителя.
Чтобы добиться успеха в любом из этих стилей, менеджер должен обладать системным мышлением, чтобы правильно определить как стратегические, так и тактические цели. И ответ на вопрос, как именно ставить и контролировать эти задачи, как раз и заключается в одном из стилей руководства. Если задуматься о том, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять различные стили управления по мере необходимости, безусловно, одно из них.
Содержание
- Хороший руководитель. Кто он?
- Как стать лучшим руководителем
- Владение тонкостями рабочего процесса
- Создание благоприятных условий работы
- Эффективная организация
- Создание благоприятного климата в коллективе
- Соблюдение дистанции
- Строгость
- Берём ответственность на себя
- Полезные советы
- Вывод
Давайте начнем с определения термина. Что такое менеджер?
Менеджер — это эффективный и успешный человек. Эффективность всей компании зависит от его способности создавать благоприятные условия труда и регулировать производственный процесс.
Кто не сталкивался в своей жизни с директорами разного уровня?
Мы часто непроизвольно оцениваем работу руководства, считая одного руководителя «хорошим», а другого «плохим». Эти оценки очень субъективны и не всегда отражают реальную ситуацию. Не существует совершенного человека, поэтому не существует идеально «хорошего» менеджера.
Вы можете быть хорошим менеджером только в том случае, если являетесь профессионалом в своей области. Необходимо подавать пример, создавать благоприятные условия для подчиненных и строить активную и растущую команду с нуля.
Качества, которые расскажут историю:
- Открытость. Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
- Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
- Уверенность в себе и своих силах. Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
- Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
- Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;
Когда все эти качества собираются вместе в одном человеке, вы можете сразу сказать, что имеете дело с прирожденным лидером, способным вести за собой, вдохновлять и наставлять.
Кроме того, пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость являются ценными качествами лидеров.
Важно понимать, что человек не становится хорошим лидером естественным путем, но он может достичь этой позиции и всегда может распознать, что он готов занять лидерскую позицию.
Следует отметить, что любой человек, независимо от пола и возраста, может стать эффективным лидером. Нередки случаи, когда амбициозная молодая девушка без достаточного опыта работы и мужчина солидного возраста с большим багажом знаний и опыта достигают вершины компании.
Если вы хотите стать хорошим руководителем, вы должны уметь ставить цели и строить планы по их достижению. Важно ставить цели и ежедневно добиваться того, что вы наметили. Таким образом, можно развить в себе характер, силу воли, усердие и трудолюбие.
Каковы качества мотиватора и лидера?
- Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени. Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
- Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного. Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
- Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
- Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.
Как стать лучшим руководителем
Потенциал человека, занимающего руководящую должность, напрямую зависит от его стремления к изменениям и росту. Лидер должен вдохновлять свою команду, поощрять инновации, давать возможность проявить себя и нести ответственность за свои действия. Только так можно добиться успеха и создать сплоченную команду профессионалов. Вот несколько важных советов, которые помогут лидерам работать эффективно и завоевать доверие и авторитет своих подчиненных.
Владение тонкостями рабочего процесса
Чтобы быть хорошим руководителем, необходимо постоянно развиваться и следить за последними инновациями в той области, которой вы занимаетесь.
Для этого необходимо посещать конференции по бизнес-обучению, участвовать в онлайн-конференциях, смотреть обучающие видео, интересоваться новинками программного обеспечения и т.д.
Отличный аналитик умеет планировать свой день максимально эффективно и уделяет особое внимание распределению рабочего времени для повышения эффективности работы. Такой подход позволяет сосредоточиться на рабочем процессе и эффективно организовать не только свою работу, но и работу сотрудников компании.
Как стать эффективным руководителем
Эффективный менеджер характеризуется высокими показателями работы своей команды — будь то отдел, подразделение, филиал или компания в целом. Качество управления зависит от сочетания многих важных факторов. А грамотный руководитель должен работать не только над укреплением команды, но и над своими собственными способностями.
Два фактора, которые сдерживают руководителя
Желание нравиться подчиненным. Если руководитель нравится всем, он или она, скорее всего, будет сопереживающим, дружелюбным и открытым для общения. В некоторых случаях, однако, это может означать, что такой человек плохо выполняет свою работу, не принимает сложных решений или избегает трудных разговоров. В жизни и в бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда одинаково удобны для всех. Подчиненные склонны видеть проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдывать непопулярные решения. Он должен дать команде понять, что принимает обоснованное и правильное решение, основанное на том, что он знает о проблеме и считает, что это лучший вариант в данных обстоятельствах. Удержание неэффективного персонала. Если вовремя не уволить неэффективных сотрудников, рабочая атмосфера в коллективе ухудшится. Сильные сотрудники захотят уйти из компании, чтобы найти другое место, где они смогут реализовать себя, не желая выполнять работу за других. Менеджеры, которые терпимо относятся к низкой производительности, вынуждены тратить непропорционально больше времени на аутсайдеров, чем на высокоэффективных и результативных членов команды. И таким образом они теряют доверие. Конечно, увольнение — это крайняя мера. Она не должна заменять непосредственную обязанность руководителя предоставить работнику наиболее благоприятные условия для развития его потенциала.
Призывайте своих сотрудников прилагать максимум усилий. Эффективный руководитель знает, как заставить своих сотрудников стремиться к целям, выходящим за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидания. Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного менеджера. Принятие посредственного результата не позволяет работнику продемонстрировать свою ценность. Форсированное мышление и сложные вопросы всегда могут привести к лучшему решению.
Программы Mini MBA Приобретайте ряд современных управленческих и профессиональных навыков, расширяйте свои возможности, освежайте знания и превращайте свои новые идеи в успешные проекты вместе с экспертами Русской Школы Управления!
Подробности и регистрация
Часто сотрудники не знают своих истинных границ и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может быть интересным путешествием, полным неожиданных открытий. Делегирование означает предоставление сотрудникам возможности брать на себя ответственность и учиться. Границы делегирования должны быть четкими: не стоит раскрывать всю мудрость, но можно позволить подчиненному постепенно развиваться в новых аспектах работы, в соответствии с его/ее способностями. Вы можете делегировать не только задачи, но и решения. Расширение прав и возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, приводит к более быстрым, качественным и эффективным результатам и повышает вовлеченность сотрудников. Оценивайте и давайте обратную связь. Общение с сотрудниками о том, как оценивается их работа, является прямой обязанностью руководителя. Хороший менеджер поощряет работу сотрудников, корректирует их и подталкивает в нужном направлении. Когда дела идут хорошо, подчиненный фиксирует этот результат и может его повторить. Если что-то идет не так, об этом следует немедленно сообщить с уважением и деликатностью, без излишнего напряжения или эмоций. Для контроля прогресса следует регулярно проводить оценки с членами команды и письменно фиксировать результаты.
Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективная коммуникация — одна из составляющих успешного управления. От менеджера ожидается не только умение передавать информацию, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как общаться с командой: как давать обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. Многие люди не обращают внимания на то, что говорят их сотрудники, какие у них есть идеи, какие проблемы и решения они хотят донести до людей.
Слушание — это эмоциональные и личные инвестиции в людей, которые работают на вас. Прислушиваясь к людям, вы даете им почувствовать, что их ценят.
Менеджеры часто становятся жертвами синдрома управления электронной почтой. В суете дел может показаться более эффективным закрыть дверь офиса. Однако эту ошибку обычно совершают новички.
Команда должна быть внимательной и слушать своего тренера. Для хороших руководителей важно всегда быть на связи со своими сотрудниками.
Поэтому, если вы обнаружили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, вам следует назначать личные встречи.
Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят человека, который может принимать решения. Но важно не только то, какое решение принято, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогут команде понять контекст и приоритеты, улучшить собственные будущие решения и сохранить вовлеченность.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины ваших решений, начнется цикл обратной связи. Когда вы объясните, на чем основано то или иное решение, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы даете команде возможность учиться и улучшать результаты.
Обновлять законодательство, контрольные показатели и оказывать экспертную поддержку по спорным вопросам бухгалтерского учета, кадровым и юридическим вопросам.
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Лидер должен уметь как награждать, так и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, не соблюдены сроки и т.д. Это одна из задач. Однако негативные стимулы должны быть обоснованы.
В отношениях с подрядчиками, партнерами, банками и всеми остальными, с кем приходится иметь дело организации, не должно быть никаких уступок. Ставьте интересы организации на первое место и «доводите» их до конца. Как только другая сторона заметит подчинение лидера, она тут же начнет диктовать свои условия игры.
- Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
- Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
- Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Это приводит к разногласиям в коллективе, которые без внимания лидера рано или поздно перерастут в крупные конфликты. Руководитель не должен быть равнодушным: «Это не мои проблемы, потому что у меня прекрасные отношения с моими сотрудниками». А потом он удивляется, почему производительность резко упала, а отдел/компания больше не выполняет поставленные задачи.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение их задач отходит на второй план. Иногда доходит до того, что весь коллектив делится на 2-3 лагеря со своими интересами, и начинается конфронтация. Компетентный руководитель не должен оставлять это незамеченным.
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Задача компетентного руководителя — не только управлять рабочим процессом, но и способствовать развитию персонала. Поэтому интересуйтесь личными целями своих подчиненных и помогайте им в их достижении. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех аспектах жизни, включая работу.
Если сотрудник хочет улучшить свои навыки и научиться чему-то новому, почему бы не поддержать его? Если у вас есть возможность, оплачивайте обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном развитии своих сотрудников? Всегда ищите возможности для достижения личных целей.
- Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
- Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.
Сотрудники, не имеющие личных целей, не являются хорошими людьми. Настоящий профессионал никогда не застаивается, а всегда старается узнать что-то новое и улучшить свои навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте их на постановку и достижение личных целей.
Делегирование полномочий
Многие менеджеры не просто так идут в операционную, контролируя каждый процесс и обращаясь к целям более высокого уровня только в крайнем случае.
Когда руководитель тонет в рутине, компания теряет глобальный фокус и плывет по течению. Постепенно вся компания терпит поражение — сотрудники теряют интерес к своей работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.
Дайте каждому сотруднику больше свободы проявлять инициативу и отвечать за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которые вы могли бы выполнить лично.
Сосредоточьтесь на определении общего курса и оценивайте работу по конечному результату.
«CUB24 FinDirector» автоматизирует контроллинг, своевременно выявляет проблемы и определяет точки роста. Он позволяет увидеть ваш бизнес с высоты птичьего полета и получить конкретные данные для обоснования каждого решения. Превратите бизнес-данные в информацию, которую вы можете использовать уже сегодня для развития своего бизнеса!
Умение признавать ошибки
Ошибки и неудачи — это нормально, без них невозможен любой бизнес и значительный успех. Но хороший лидер не падает духом после каждой неудачи. Рефлексируя, он приписывает неудачи отдельным людям.
Устранение взлетов и падений подобно оптимизации бизнес-процесса. Разберите решение и подумайте, что вы сделали не так. Что вам следовало сделать для достижения положительного результата. В следующий раз вы сделаете это по-другому и достигнете своей цели.
Обзор случаев. Не все действия на 100% успешны. Только путем проб и ошибок можно найти оптимальные решения.
Уверенность
Принятие решений требует смелости, потому что от них зависит будущее компании. Под таким давлением любого человека могут мучить сомнения. Эффективного лидера отличает уверенность в себе и трезвость мышления — способность своевременно принимать важные решения.
Каждое решение должно быть объективно обосновано перед персоналом. Команда не может сделать все возможное без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и установить стандарты.
Сомнения видны невооруженным глазом. Если вы ослабите бдительность, вы подорвете свой авторитет, потеряете контроль над ситуацией и способность координировать усилия своих подчиненных.
Какие еще есть распространенные ошибки руководителей?
Наверное, самая большая ошибка — думать о людях, которые работают с вами, как о функциях и инструментах, а не как о людях со своими историями, травмами и чувствами. Если мы не примем все это во внимание, мы не сможем полностью наладить контакт с персоналом. И это мешает нам организовывать совместную работу.
Вторая — отсутствие веры в свой потенциал и потенциал других людей, в то, что мы и они достойны большего. Это приводит нас к мысли, что мы не заслуживаем тех целей, которых можем достичь. Странно, но окружающие нас люди, включая коллег по работе, обычно считают, что мы не верим в свои силы. А это подрывает их мотивацию и веру в общую цель.
Как избавиться от сомнений в том, что вы сможете достичь своих самых амбициозных целей? Ответ парадоксален: чтобы их достичь, нужно начать что-то делать. Сначала будет страшно и некомфортно. Но рано или поздно вы обнаружите, что ваши действия изменят вашу привычку думать о себе определенным образом. За этим эффектом стоит физиологический механизм: чтобы сформировать новые нейронные связи в мозге, люди сначала должны изменить свое поведение.
А если тебе досталась действительно слабая команда?
В английском языке есть слово empower. Это трудно перевести на русский язык, но это означает, что вы как руководитель должны продвигать своих сотрудников вперед. Это означает, что вы должны помочь им расти.
Для этого вы должны признать потенциал каждого сотрудника и поверить в него. И вы должны сказать им. Таким образом, вы поможете им преодолеть неуверенность в себе, и они начнут работать лучше. В школах проводятся исследования, которые показали, что дети, которых вы считаете одаренными и говорите им об этом, намного лучше успевают в школе.
Что посоветуете тем, кто чувствует в себе задатки лидера, но его никак не повышают?
Все думают, что сначала нужно получить повышение, а потом можно стать лидером. На самом деле все обстоит с точностью до наоборот. Если вы хотите стать лидером, вы должны начать вести себя как лидер, а не ждать, пока вас повысят.
Да. Есть хорошая книга «Действуй как лидер, думай как лидер» Эрминии Ибарра, профессора Лондонской школы бизнеса. Она пишет о разнице между успешными лидерами — то есть теми, кто поднимается, — и теми, кто не поднимается. Оказывается, что неуспешные сосредотачиваются только на задачах своего отдела. Вот их логика: «Я хорошо работаю. Тогда рано или поздно я буду вознагражден». Но нет, так не бывает. Если вы делаете много хорошей работы, вы просто делаете много хорошей работы.
А чтобы получить повышение, нужно сделать больше, чем нужно. Например, участвуйте в различных проектах, осуществляемых разными отделами и управлениями, и старайтесь брать на себя там ответственность. Общайтесь с людьми из других отделов, создавайте широкую сеть. Это простое действие сделает вас заметным. И если освободится руководящая должность, она вполне может быть предложена вам. Вот и все.
