— В Kidzania я был в команде открывателей. Там считали, что чем больше функций у персонала, тем слабее руководитель. Поэтому сотрудники изначально проходили обучение в обстановке, свободе совершать ошибки, свободе создавать свою собственную команду и работать с сильными людьми, которые будут вести вас за собой.
Анна сиднякова hr директор
Сотрудников вдохновил спорт на переход 400 магазинов «Спортмастер» на бумажные пакеты вместо пластиковых
«Преодоление» — слово, которое сопровождает Анну Сиднякову всю жизнь. Ее воспитывала мать, но она постоянно была на работе, и Аня с четырех лет сама кормила и одевала себя. У нее были не самые лучшие оценки в школе, но она решила участвовать в олимпиаде, подготовилась и победила. В конце концов, она стала «успешной» благодаря спорту. Она начала заниматься в 5-м классе: сначала легкой атлетикой на стадионе, затем гребным слаломом — в одиночку на байдарке по бурным рекам.
После школы она выбрала свой университет, затем добавила второй и посещала два отделения одновременно, получая знания в разных областях — науке, бизнесе, маркетинге и управлении персоналом. Она прошла путь от начинающего карьериста до менеджера по персоналу. Сейчас Анна отвечает за развитие 20 000 сотрудников «Спортмастера» в 5 странах.
Кажется, что HR и спорт несовместимы. В ноябре 2020 года почти 5 000 сотрудников «Спортмастера» установили рекорд: Будучи сотрудниками одной организации, они преодолели наибольшее общее расстояние за 24 часа. Они сделали 47 574 823 шага, преодолев 33 778 километров. Так Анна Сиднякова помогла им сделать дословную запись в книге рекордов России. Спортмастер решил сделать этот флешмоб «Вокруг планеты вместе» ежегодным мероприятием.
Анна часто говорит студентам, что в любом возрасте можно делать что-то полезное для себя и окружающих. Она призывает тысячи детей по всей стране к здоровому образу жизни и убеждает их в том, что, несмотря на юный возраст, они уже могут воплотить в жизнь свои самые смелые идеи. Принцип прост: чтобы узнать, что вам нравится больше всего, нужно больше пробовать и не бояться делать ошибки. Кстати, Анна Сиднякова хранит тетрадь «Ошибки Анны» со школьных времен. Это очень помогает, когда кажется, что что-то непреодолимое неизбежно.
— В Kidzania я был в команде открывателей. Там считали, что чем больше функций у персонала, тем слабее руководитель. Поэтому сотрудники изначально проходили обучение в обстановке, свободе совершать ошибки, свободе создавать свою собственную команду и работать с сильными людьми, которые будут вести вас за собой.
Тренинг был посвящен тому, как подготовиться к приходу детей в парк и как работать с детьми. Поскольку это игровой парк, их учили, во-первых, актерскому мастерству, а во-вторых, тому, как вести себя с детьми, потому что у каждого возраста свой подход к детям.
До начала отбора
Вначале со мной работали три молодых рекрутера. Мы должны были продумать все шаги, чтобы максимально облегчить нашу непростую задачу. Мы решили попробовать разные инструменты, вначале их было около шести. Мы решили провести эксперимент с нашими руководителями: Еще десять человек присоединились к группе отбора, чтобы проверять резюме, звонить по телефону, рассылать пригласительные письма — базовые, но необходимые вещи. Так начался наш безумный конвейер. Мы заняли целый этаж и развесили по стенам мотивационные плакаты. Мы приходили в 8 утра, надевали тапочки, обеспечивали себя едой и работали без остановки до 11 вечера — и так целый месяц. Наше желание выполнить сверхзадачу, уложиться в срок, быть самым крутым очень вдохновляло нас.
Я потратил много времени на поиск решения, которое позволило бы нам протестировать 5 000 предсказуемых кандидатов в кратчайшие сроки (в итоге мы не ожидали 18 000). На первом этапе наилучшим инструментом оказался сервис видеоинтервью. Я выбрал платформу vcv.ru, которая работает по принципу онлайн-собеседования, но где работодателям и кандидатам не нужно одновременно находиться в сети.
Время было строго ограничено: Кандидату не разрешалось отвечать на вопрос более одной минуты. Мы заранее придумали десять вопросов, чтобы рекрутер не тратил на каждого кандидата более десяти минут. На мой взгляд, такая экономия времени невозможна при личном собеседовании.
Мы разделили вопросы на два больших блока. Сначала кандидат рассказывал об общих вещах: своей биографии, квалификации и мотивации. Его спрашивали, например, «Почему вы выбрали именно этот университет и именно эту специальность?», «Каков ваш средний балл в школе и университете?», «Расскажите о ваших самых важных достижениях». Ответы использовались для оценки того, насколько кандидат мотивирован на успех, каковы его детские ценности, есть ли у него четкие жизненные цели и приоритеты, и соответствовали ли мы общим критериям.
Вторая группа вопросов включала короткие логические задачи. Для менеджеров мы разработали задания типа такого: «У вас есть девять монет, но одна из них фальшивая. Он легче, чем другие. Как вы можете использовать двое весов без гирь, чтобы найти фальшивую монету?». Таким образом мы определяли аналитические способности, время реакции и стрессоустойчивость.
Детям, претендующим на работу в качестве учителей специального образования, задавали сложную загадку, на которую не было правильного ответа: «Сколько цыплят помещается в школьный автобус?». Мы использовали его для оценки мыслительных навыков кандидата, способности решать нестандартные задачи, умения справляться с непредсказуемыми ситуациями и чувства юмора. Логичные люди думали о размере автобуса, наличии в нем детей и породе кур, а творческие люди начинали фантазировать. Но самым важным в видеоинтервью было то, что мы могли сразу увидеть человека. Как он выглядел, как держался, его жесты, мимика. Это было забавно: веселые студенты нервно снимали видео посреди ночи, а на заднем плане были слышны реплики их матерей. Или девочка в розовом платье с бантиками сидит в комнате с розовой мебелью.
Для нас также было важно, чтобы кандидаты сразу поняли, как снимать видео — этот инструмент отбора довольно непривычен. Конечно, не все чувствовали себя психологически комфортно, но это тоже было частью процесса отбора: если кто-то стесняется снимать видео, как он может работать с детьми?
Большинство претендентов были отобраны с помощью видеоинтервью — из 18 000 просмотренных видеороликов было отобрано чуть менее 5 000. Мы пригласили их авторов на следующий этап.
Ассессмент
Мы пригласили отобранных кандидатов на двухчасовую оценку персонала. Мы работали так усердно, что проводили по пять аттестаций в день и объединяли абитуриентов в группы по 20 человек.
Этот этап был направлен на проверку поведения и артистических способностей кандидатов, а также на то, смогут ли они справиться с будущей работой. На этом этапе мы прибегли к помощи профессионального детского психолога. Он помогал в выборе вопросов, подготовке учебных занятий и распределении правильных задач.
Наша концепция парковки требует от персонала выполнения различных ролей — от сортировщика почты до пожарного и пилота. Каждый ребенок — самый острый судья, сразу замечающий ложь и быстро обращающий на нее внимание. Поэтому один из наших случаев был сказкой — например, курочка Ряба. Мы раздали кандидатам роли и текст, а затем оценили их способность импровизировать и вовлекать детей разного возраста.
Мы рассмотрели студентов из разных слоев общества. Если студенты-медики могли объяснить детям преимущества чистки зубов или тонкости профессии хирурга, это было большим плюсом. Но эти навыки были скорее бонусом, чем серьезным критерием отбора.
Чуть более 1 000 человек, или 25%, прошли тест.
Интервью
Последний этап, личное собеседование, длился не более получаса. Мы вели учет биографии каждого кандидата с момента первого видеоинтервью, поэтому у нас было довольно четкое представление о том, что мы уже знаем и что нам еще нужно знать. На собеседовании нам нужно было заполнить все пробелы, которые мы обнаружили после оценки, указать на личные качества, сильные и слабые стороны кандидатов и убедиться, что мы можем на 100% доверить этому человеку детей, если он справится и не сбежит через неделю.
На этом этапе мы исключили рекрутеров из процесса. Для нас было важно, чтобы менеджеры сами выбирали команду. Будучи экспертами в своей области, они проводили окончательную оценку навыков претендентов.
Год спустя большинство из 450 человек, которых мы наняли, все еще работают в Kidzania. Я убежден, что благодаря трехэтапному процессу отбора нам удалось в течение месяца набрать отличный персонал.
